Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso
de reingeniería para que llegue a Feliz término:
Por ejemplo, tenemos el caso específico de Toyota. Los
trabajadores en la línea de montaje, deben hacer una serie de movimientos para
buscar las diferentes piezas que deberán colocar. El esquema de estos
movimientos secuenciales se le llama "espagueti". Los ingenieros
encargados de aplicar procesos de reingeniería en la línea de ensamblaje deben
esquematizar estos movimientos y analizarlos, en conjunto con los mismos
obreros, a fin de buscar la manera de reducir los pasos, evitar el cansancio y
mejorar el proceso. El obrero deberá aprender el nuevo sistema de trabajo
adaptado a ese nuevo "espagueti" que le permitirá ser más eficiente.
Los japoneses encontraron que podían en algunos procesos reducir más de 20
pasos en un solo punto de ensamblaje.
Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo
con una metodología sistemática y amplia. Esta metodología siempre debe
comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actual proceso de
negocios. Uno de los sectores donde ha sido más ampliamente recibido el
concepto de Reingeniería ha sido en el automotriz. La mayoría de las plantas
ensambladoras, han buscado maneras de hacer que su trabajo sea más efectivo a
fin de poder mejorar la calidad del producto final y a la vez poder ensamblar
vehículos con mayor rapidez y en mayor cantidad.
La reingeniería representa una respuesta sistemática al
cambio y si se aplica de manera apropiada, se convierte en una metodología de
cambio, para modificar operaciones. Como tal incluirá muchos componentes del
negocio como mercadeo, planeación, iniciativas de calidad, recursos humanos,
finanzas, contabilidad, tecnología de información. Un proyecto de reingeniería
que pase por alto estas áreas es probable que falle durante la etapa de
implementación, debido al alto grado de interdependencia entre estas
actividades.
Administración coordinada del cambio para todas las funciones
del negocio que se vean afectadas. Las operaciones de negocios deben responder
a los cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia, regulación, tecnología
y mejoras internas. Para una mejor reacción ante el cambio, una operación debe
ser flexible y estar diseñada para modificaciones sobre la marcha. Según vimos
en el ejemplo anterior, el personal directamente involucrado, forma parte
activa del proceso de reingeniería. Además, este proceso es aplicado a todas
las áreas de la institución y los cambios van siendo monitoreados a medida que se
van realizando, antes de ser implementados a gran escala.
Para ambos problemas existe una solución, la reingeniería
puede desarrollarse sobre una base continua. En lugar de tratar de implementar
un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la corporación, puede
iniciarse una serie de proyectos más pequeños que alteren la empresa
paulatinamente. Este enfoque no solo reduce el riesgo y la demora en percibir
las utilidades sino que permite a la compañía mantenerse evolucionando de
manera continua y simultánea con su competencia.
Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio
sobre una base continua. La reingeniería de los procesos de negocios se
encuentra casi siempre, con dos problemas muy difíciles. El primero resulta del
tamaño mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes. La gerencia se siente
intimidada, con justificación, ante los proyectos de reingeniería que parecen
arriesgar el destino de la compañía. Y la segunda dificultad que parece
inherente a la reingeniería esta relacionada con el breve tiempo durante el
cual las mejoras proporcionarán una ventaja competitiva.
Habilidad para analizar el impacto total de los cambios
propuestos. Un enfoque de reingeniería debe proveer la habilidad para analizar
el impacto que los cambios de cualquier proceso tendrán en todas las unidades
organizacionales. Además, resulta trascendental contar con la capacidad para
prever el impacto de cualquier cambio en todos los procesos asociados de la
empresa considerada en su totalidad, ya que normalmente los procesos
interactúan entre sí.
Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
Para el esfuerzo de reingeniería resulta fundamental la capacidad de simulación
de los cambios que se proponen, pues este recurso permite el ensayo y la comparación
de cualquier número de diseños alternativos. Aun cuando parece arriesgado
implementar la reingeniería de procesos sin tratar de simular los resultados,
ya se ha intentado hacerlo. En estos casos, el negocio mismo se convierte en el
banco de pruebas para el nuevo proceso, contado únicamente con la oportunidad
de rectificar alguna parte del diseño que no se encontró satisfactoria. Tal y
como mencionamos en el caso de Toyota, los procesos son probados previamente y
monitoreados por representantes de cada departamento implicado en el proceso, a
fin de que ellos ayuden con sus ideas y conocimiento diario de proceso y como
principales afectados (beneficiados) por los cambios.
Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base
continua. Los diseños y los modelos de reingeniería se utilizan obviamente para
respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa
de calidad total, la compañía necesitará cambiar sus procesos sobre una base
común cuando las mejoras se implanten. Y una segunda y menos obvia aplicación
de los diseños es el apoyo a las operaciones diarias de negocios, pues ellos
contienen información que puede ser útil en la toma de decisiones
operacionales, en el entrenamiento y en el control del desempeño laboral.
Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros
administrativos de la compañía. Para comenzar el proceso de reingeniería se
requiere acceso rápido a toda la información relacionada con los procesos que
se van trabajar, a los planes de la compañía, los sistemas de información
utilizados (que permita retroalimentar el proceso con información vital, de
manera de monitorear su efectividad), la tecnología, los organigramas, la
declaración de la misión de la empresa y la descripción de funciones, al igual
que muchos otros detalles de la administración de la empresa y la organización
laboral. Tan importante como los datos para los nuevos proyectos, es la
relación entre estos aspectos. Es importante ver a cada departamento como parte
integral del proceso y de la empresa y no como un ente independiente.
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